你只管做好战略决策,细节效率交给企信就好了

供应链企业每日所做的战略决策,主要集中在生产、仓储、配送设施三大领域,通常这些决策的优化成本普遍较高;比如零部件是自己做还是外包、集中配送还是多级配送、自建渠道还是加盟店、单点寻源还是多点寻源、全球采购还是本地采购、空运还是海运等等等等…

比较起来,信息流与资金流的优化就相对更容易,优化成本更低,很多问题在执行层就可以简单解决,而这两者在产业链诸多场景中又都支配着产品流,这是供应链金融的核心内容,而蜂向企信所擅长的领域,就是今天要谈的重点内容。

企信,旨在通过金融科技手段帮助产业链优化信息流与资金流,以降低供应链的成本、提高供应链的效率。

信息流是产业链的神经,而资金流是血液,它们共同支配着作为运动组织的产品流。

信息流的设计有时候伴随着产品流,有时候独立于产品流。比如,在一级供应商的选择中,信息流独立于产品流,但通过对信息流的改进(加强产业链透明性)能显著影响产品流,当一个产业链条的神经反射弧足够短,也能像李小龙那样一秒打九拳、快速预判对手的行动。

再比如说在快销零售领域的协同计划、预测和补货流程中,某大型商超把销售网点的数据通过供应链平台直接传递给供货商,就可避免销售数据在商超内部的汇集、延迟,提高了信息流的时效性和准确性。相应地,脂肪含量下降(总体库存下降)、蛋白质与维生素补充及时(补货及时、有货率提高等等),运动组织也就得到了改善。

企信在各行业供应链金融平台中的实践,本质都是为重塑改善资金流与信息流效率而进行设计。比如资金需求沿着供应链逐级放大,形成“牛鞭效应”,其根本原因就是信息流的扭曲不对称。

通常,企业直接给下级和下下级供应商分享预测信息,就是为产业重新设计了信息流,而在企信的个性化架构体系中,如果这些预测信息不被竞争对手所排斥,则可以充分透明地实时共享给产业链中的各方主体,从而实现更精准的资金流划转,简而言之就是用信息换库存。

再比如从表面上看,供应商管理的库存(VMI)的方式属于产品流的优化——以前客户与供应商都各自建有库存,现在两库合一,统一管理,规模效益增加,库存与配送成本降低;但实质上,更重要的是信息流的重新设计与优化——在企信中,供应商直接能够拿到准确的资金需求信息,也就掌握了库存水位,资金链信息的准确性、时效性更好,对指导供应商的生产、补货更有效,所以整个供应链的成本更低、响应速度更快。

资金流的设计往往伴随着产品流和信息流。

以往,核心企业是直接支付二级供应商,还是通过一级供应商来支付,也是供应链设计的一个考量。有时候一级供应商陷入财务危机,供应链主的最好选择是自己直接支付二级供应商。作为核心企业,需承担更多下级供应商管理职责。

而在企信中,核心企业就无需再考虑上层供应商的债务危机问题,只需将企信流转给一级供应商,企信自由拆分、流转、贴现的功能就可以依序化解多层级供应商的三角债务问题。

我们通常常说的付款条件其实也属于资金流设计的一部分。比如90天结帐,按照发票额结清;60天结帐,供应商给采购方3%的折扣;30天结清,6%的折扣等。产能投资、卖断等也跟资金流设计有关。而企信的自由贴现功能,则可以在帮助上层供应商提前结清货款的同时,根据开具的企信期限,为核心企业采购方适当延长账期,使整个供应链资金流更稳定,供需关系中的利益矛盾得以改善。

比如当A企业在开发新产品的时候,供应商需要建立产能,A公司可以一次性开具大额企信,换取产能和后续供货的保障,并在收到货物后向资方一并还清企信应收账款。再比如说,有些产品需要打模,作为采购方,将模具费用与后续产品费用分摊在一起开具企信,同样是资金流简化的一种方式。

信息流和资金流的设计都很重要,产业链效率的提升需要并行设计、通盘优化。企信就是通过这两条流的设计与优化,把成本降下来、速度做上去,决策层只管做好战略决策,细节效率交给企信就好了。

咦?还没有评论,抢沙发!

发表评论

带 * 的是必填项目,电子邮件地址不会被公开。
文字的交流也是情感的交流,技能的交流也是学术的交流。